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　　2019年双11◈◈ღ，J1上市的那天晚上◈◈ღ，所有人盯着看板◈◈ღ，刚开始系统卡顿◈◈ღ， 数字在0停留了大概40秒◈◈ღ。

　　那时候张峻彬心想◈◈ღ：“完蛋了◈◈ღ，三年多的青春◈◈ღ，背了200多万债◈◈ღ，还跟银行借了200多万个人贷款◈◈ღ。”

　　突然啪一下◈◈ღ，数字猛飙◈◈ღ，J1上市第一天就卖了3000多台◈◈ღ，销售额超1000万元◈◈ღ。张峻彬开心了几十秒就被高管拉出去说◈◈ღ：“怎么办？怎么办？没货啊◈◈ღ。”

　　当时云鲸只备了1000台货◈◈ღ，于是云鲸连夜生产◈◈ღ，有同事甚至下产线当工人扭螺丝◈◈ღ，客服只有5个人◈◈ღ，张峻彬下场当客服◈◈ღ。

　　先是40秒漫长的绝望◈◈ღ，再是10秒短暂的喜悦◈◈ღ，而后30秒又开始焦虑◈◈ღ。2019年11月11日◈◈ღ，随着产品发布的按钮按下◈◈ღ，张峻彬的人生被按下了快进键◈◈ღ。

　　在接下来的几年里◈◈ღ，团队规模从200人急速扩张到1000人◈◈ღ。投资人的严苛审视◈◈ღ、行业前辈的冷水浇头◈◈ღ、竞争对手的围追堵截......供应链◈◈ღ、产品◈◈ღ、营销◈◈ღ、组织......每一天都在经历着新的问题和挑战◈◈ღ。

　　“我以为我做完一个产品就结束了◈◈ღ，我就可以 move on◈◈ღ，结果你发现还是个开始◈◈ღ。”张峻彬说◈◈ღ。

　　机器人启蒙老师刘海峰教会了张峻彬如何做产品◈◈ღ，但如何做公司这一课◈◈ღ，需要他自己在商战浮沉中领会◈◈ღ。

　　创业过程中的难关在于◈◈ღ，没有人告诉创业者◈◈ღ，该做什么◈◈ღ，停止什么◈◈ღ，该往哪里去◈◈ღ。在这个过程中◈◈ღ，会将一个人的性格特征加倍放大◈◈ღ。

　　云鲸经历了成长的阵痛◈◈ღ，从被动应对到主动规划◈◈ღ，逐渐从野蛮生长到体系化重构◈◈ღ。张峻彬也从一个纯粹的产品经理升级到管理者◈◈ღ，如今成为一个千人企业的领路人◈◈ღ。

　　有时候最痛的教训◈◈ღ，反而最值回票价◈◈ღ。（更多消费机器人和智能硬件信息◈◈ღ，欢迎添加微信Yukuaikuaier交流）

　　芯片荒的时候◈◈ღ，运算九州酷游在线◈◈ღ、控制◈◈ღ、电源◈◈ღ、驱动......没有一颗芯片是全的◈◈ღ，云鲸开始尝试不同组合◈◈ღ，研发团队需要不断测试替代方案◈◈ღ，供应链同步全国扫货◈◈ღ。

　　当时产品发布倒计时◈◈ღ，全公司开启战时状态◈◈ღ：研发实验室24小时灯火通明◈◈ღ，所有人两班倒◈◈ღ，最终用3个月时间解决芯片问题◈◈ღ。

　　“那次是一个供应商在芯片里写了一段代码出了bug◈◈ღ，云鲸查了很久◈◈ღ，最后查到是服务商◈◈ღ。”云鲸联创hower说其实那天大规模宕机事件并非云鲸一家的问题◈◈ღ，包括大疆◈◈ღ、华为等多家企业均受影响◈◈ღ。

　　尽管如此◈◈ღ，云鲸仍然高度重视此次事件◈◈ღ，并迅速启动应急措施◈◈ღ：第一时间增设7条专属维修产线◈◈ღ，确保用户寄回的故障设备能高效检测◈◈ღ、修复并快速寄回◈◈ღ。整个流程高效有序◈◈ღ，避免了问题的进一步发酵九州酷游◈◈ღ。

　　雷峰网(公众号◈◈ღ：雷峰网)曾了解到◈◈ღ，早在松山湖创业时期◈◈ღ，就有员工提出软件平台化的建议◈◈ღ，但为什么直到问题集中爆发后才开始建设？

　　其实◈◈ღ，云鲸联创hower在创业初期就意识到平台化问题◈◈ღ，但当时的云鲸面临着人才困境——架构设计需要系统性思维和丰富经验◈◈ღ，而团队中大量应届毕业生显然难以胜任◈◈ღ。

　　其次◈◈ღ，软件平台化必须以硬件架构稳定为前提◈◈ღ，在硬件平台尚未锁定的情况下贸然推进软件平台开发◈◈ღ，只会效率更差◈◈ღ。

　　“如果团队足够强◈◈ღ，把平台推倒重来没有问题◈◈ღ，云鲸的团队能力在那个时间点是不够的◈◈ღ。”hower解释◈◈ღ，在那个阶段◈◈ღ，自己的首要目标是要保持产品的稳定性◈◈ღ，同时也需要了解团队人员的具体情况◈◈ღ。

　　直到2021年◈◈ღ，云鲸融资◈◈ღ、公司搬迁到深圳◈◈ღ、团队扩容◈◈ღ，有了更高的人才密度后◈◈ღ，hower终于可以开始着手筹备这项系统工程◈◈ღ，选择从J3产品线切入◈◈ღ，循序渐进地推进平台重构◈◈ღ。

　　“大家手里的武器是不一样的◈◈ღ，如果云鲸创业时有石头团队的配置◈◈ღ、人才储备◈◈ღ、资金等◈◈ღ，也会在刚开始就做◈◈ღ。”hower说◈◈ღ。

　　在创业初期◈◈ღ，这个年轻的团队几乎跑遍了所有代工厂◈◈ღ，却屡屡碰壁——“最早没有代工厂愿意接单◈◈ღ，要接也是一台机器代工费要几百块酷游九州平台◈◈ღ，◈◈ღ，简直是天价◈◈ღ。”

　　更让人沮丧的是◈◈ღ，当时没人看好他们的大基站的扫地机方案◈◈ღ，在行业看来是“几个毛头小子◈◈ღ，毛都没长齐”◈◈ღ。

　　张峻彬至今记得疫情期间找代工厂的艰辛经历◈◈ღ：“他们看我的眼神就像在看骗子——太年轻了◈◈ღ，长得又像小白脸◈◈ღ。”为了争取合作机会◈◈ღ，他甚至不得不和厂长演了一出身份对调的戏码◈◈ღ：“我跟厂长说◈◈ღ，对外就说你是CEO◈◈ღ，我只是个高级工程师◈◈ღ。”

　　当然除了代工困境◈◈ღ，产品质量的把控也是重要考量◈◈ღ。第一代产品对云鲸至关重要◈◈ღ，自建工厂意味着可以建立更严格的测试体系◈◈ღ，确保产品稳定性◈◈ღ。

　　不过hower强调吧有你春暖花开◈◈ღ，自建工厂并非想象中那么土豪◈◈ღ：“我们没买地也没建厂◈◈ღ，就是租厂房◈◈ღ、简单装修◈◈ღ、招工人◈◈ღ，实际投入并没有外界想的那么夸张”◈◈ღ。

　　这个不得已而为之的选择◈◈ღ，最终成为云鲸把控产品质量的关键一步◈◈ღ，也让年轻的团队在质疑声中逐渐赢得了行业的认可◈◈ღ。

　　鲸喜是云鲸自建的服务团队◈◈ღ，做私域运营◈◈ღ，属于线上线下联动的重模式◈◈ღ，养着近千人的团队◈◈ღ，这套模式对于高复购快消产品是可行的◈◈ღ，如美妆日化可每月上新◈◈ღ，以此长期保持跟客户的联系◈◈ღ，但在超低复购◈◈ღ、高价的扫地机难以奏效◈◈ღ。

　　其实◈◈ღ，云鲸内部有明确的预算目标◈◈ღ，也为新项目设置了时间周期◈◈ღ，允许在构建团队过程中测试商业模式◈◈ღ。

　　鲸喜模式虽然失败了◈◈ღ，但是是内部非常好的尝试◈◈ღ，而且帮云鲸积累了第一批核心的用户群◈◈ღ，为品牌积累了珍贵的种子用户◈◈ღ。

　　而且◈◈ღ，它也验证了KOL营销的爆发力◈◈ღ，在行业还没有清晰的KOL概念和模式的时候◈◈ღ，云鲸已经跑通了这一模式◈◈ღ。

　　渠道拓展方面◈◈ღ，过去◈◈ღ，云鲸销售渠道单一◈◈ღ，没有分销◈◈ღ，核心依赖天猫渠道◈◈ღ。今年◈◈ღ，云鲸成功开拓京东平台◈◈ღ，仅上半年销售额已突破8亿◈◈ღ。线下门店也从无到有◈◈ღ，一年内新开70家门店◈◈ღ，且全部实现盈利◈◈ღ，海外线下KA渠道也逐步打开九州酷游在线◈◈ღ。

　　云鲸对洗地机举棋不定◈◈ღ，是因为这并非单纯一个新品类的选择◈◈ღ，而是公司品牌定位的选择——云鲸到底要做一家机器人公司◈◈ღ，还是一家清洁家电公司？这两条路径截然不同◈◈ღ。

　　继续投入机器人研发◈◈ღ，还是全力押注清洁家电？创业之初◈◈ღ，团队当然希望继续机器人梦想◈◈ღ，那软件人才就是企业最宝贵◈◈ღ、最长期的财富◈◈ღ，这时候要做大洗地机◈◈ღ，就面临资源分配的问题◈◈ღ，甚至可能要剥离成两个事业部◈◈ღ。

　　hower坦言◈◈ღ，自己曾更倾向于机器人愿景◈◈ღ，但商业现实往往需要妥协◈◈ღ。但如果回到那一刻◈◈ღ，他会第一时间选择做洗地机◈◈ღ。

　　云鲸的洗地机最后一个入场◈◈ღ，行业早已巨头林立◈◈ღ，但云鲸仅用数月就从1%市占率跃升至10%◈◈ღ，且营销投入远低于同行◈◈ღ。

　　这背后是张峻彬对J1教训的彻底反思——他在立项时就想清楚了未来两年的规划◈◈ღ，因此云鲸的洗地机设计架构非常合理◈◈ღ，巨头也纷纷效仿◈◈ღ。“被抄袭没关系◈◈ღ，”张峻彬说◈◈ღ，“我们为行业带来了价值◈◈ღ，也拿到了应有的市场份额◈◈ღ。”

　　如今◈◈ღ，洗地机已独立成事业部◈◈ღ，并快速成长◈◈ღ。这意味着云鲸的未来方向已清◈◈ღ：聚焦家庭◈◈ღ，打造完整的生态服务◈◈ღ，而非分散到割草机◈◈ღ、泳池机器人等更泛的机器人领域◈◈ღ。

　　以前云鲸是典型的矩阵式架构◈◈ღ：张峻彬统管全局◈◈ღ，四个部门各自为政◈◈ღ，光是协调内耗就让人精疲力尽◈◈ღ。比如做手持洗地机◈◈ღ，130多人团团转◈◈ღ，效率却像老牛拉车◈◈ღ。

　　而且四个部门都是成本中心◈◈ღ，项目成本◈◈ღ、产品成本◈◈ღ、研发成本◈◈ღ、市场成本◈◈ღ，四大成本中心互相拉扯◈◈ღ。矩阵式架构有太多无效会议和甩锅大战◈◈ღ，沟通成本太高◈◈ღ。

　　云鲸发现◈◈ღ，在原有架构下◈◈ღ，扫地机业务会不断抢占洗地机的资源◈◈ღ。每当扫地机有紧急项目时◈◈ღ，就会优先抽调洗地机团队的人员◈◈ღ。

　　这次调整的核心逻辑是◈◈ღ：让具备独立生存能力的业务单元真正实现自主运营◈◈ღ。就像将幼鸟推出巢穴◈◈ღ，迫使它们学会独自飞翔一样◈◈ღ。

　　提效的本质是减少沟通成本◈◈ღ，事业部制改革后◈◈ღ，团队不仅瘦身◈◈ღ，还增效◈◈ღ。让管理者直接杀到业务前线 ◈◈ღ，从研发到供应链全链条肉眼可见◈◈ღ，决策速度比之前快一个身位◈◈ღ。

　　“小品类上◈◈ღ，扩一个品类5个人就够了◈◈ღ，小小特种部队◈◈ღ，最快速度接触中国供应链体系◈◈ღ，哪怕10亿盘子◈◈ღ，也不会超过20个人◈◈ღ。”张峻彬说◈◈ღ，“手持项目从130人精简到六七十人◈◈ღ，反而多开拓了两个新品类◈◈ღ。”

　　管理链条扁平化◈◈ღ。一个事业部老大带几十号人◈◈ღ，老大站起来扫一眼◈◈ღ，供应链到产品团队全在视线范围内◈◈ღ，信息通畅度大大提高◈◈ღ。

　　团队也更加专注◈◈ღ。研发团队不再同时拉扯扫地机和洗地机◈◈ღ，专攻单一品类◈◈ღ，管理者可下沉一级◈◈ღ，人员效率也进一步提升◈◈ღ。

　　“事业部化是小组织吧有你春暖花开◈◈ღ，相当于给员工松绑了◈◈ღ，减少了部门墙◈◈ღ，更多决策下放◈◈ღ，好决策好管控◈◈ღ，信息量更大◈◈ღ，以前20个人只能做管理◈◈ღ，现在还能做业务◈◈ღ。”

　　部门墙和效率问题得以解决◈◈ღ，事业部化后◈◈ღ，事业部成为利润中心◈◈ღ，只做用户买单的事◈◈ღ，无效动作全砍掉 ◈◈ღ。

　　云鲸去年年底的人员优化也来源于此◈◈ღ。通过这次组织变革◈◈ღ，云鲸不仅解决了资源争夺的问题◈◈ღ，更培养出了更具战斗力的业务团队吧有你春暖花开◈◈ღ。

　　J1原定2019年618上市◈◈ღ，但团队在临发布前的测试中发现◈◈ღ，两块圆形拖布用久了后会缩水◈◈ღ，产生缝隙◈◈ღ，存在清洁盲区◈◈ღ。于是云鲸决定做三角形抹布◈◈ღ，弥补那条缝◈◈ღ。

　　“我们看这个项目投后的同事崩溃了◈◈ღ，但我已经习惯了◈◈ღ，已经3年多了◈◈ღ，再给他3个月吧◈◈ღ。”云鲸的投资人黄明明说◈◈ღ，“你肯定希望越早卖越好◈◈ღ，但是超级的产品经理对产品都有极致追求◈◈ღ。”

　　这场从圆形到三角形的形态革命◈◈ღ，耗费了3个月时间重新设计◈◈ღ、测试◈◈ღ、验证◈◈ღ，最终在双十一才交出答卷◈◈ღ。

　　逍遥002是云鲸重整旗鼓的重要一战◈◈ღ。张峻彬亲自挂帅◈◈ღ，率领核心团队开启特种兵作战模式——从7月10日立项到即将交付仅用半年◈◈ღ，期间团队放弃所有周末全力冲刺◈◈ღ。

　　行业普遍采用的拍打技术◈◈ღ，卖点明显◈◈ღ，但因为额外增加了结构◈◈ღ，导致成本更高◈◈ღ，稳定性更大◈◈ღ，噪音也更大◈◈ღ，清洁效果也一般◈◈ღ，灰尘都无法拍打起来◈◈ღ。负压技术的卖点效果差◈◈ღ，但能够将清洁效率从20-30%提高到70-80%九州酷游网址多少◈◈ღ。

　　团队经过激烈争论后◈◈ღ，毅然选择了清洁效率提升3倍的负压方案——即便这意味着牺牲直观的视觉卖点◈◈ღ。这个决定背后吧有你春暖花开◈◈ღ，是对用户真实需求的清醒认知◈◈ღ：消费者要的不是看得见的灰尘飞扬◈◈ღ，而是看不见的深度清洁◈◈ღ。

　　“很多的新功能实际上增加了用户购买成本和风险◈◈ღ，在我眼里的评分是负的◈◈ღ。当你的内核坚定了以后◈◈ღ，很多东西你会直接 say no◈◈ღ。”张峻彬说道◈◈ღ。

　　目前的扫地机◈◈ღ，边角清洁盲区依旧非常大◈◈ღ，这些盲区的根本不在于边刷能够伸出去◈◈ღ，有些产品只是解决了百分之十几盲区里的7%◈◈ღ，但为用户创造了非常多的故障率和成本问题◈◈ღ。这种事就不干◈◈ღ，没意义◈◈ღ，或者用最小成本去改◈◈ღ。

　　“友商宣传的热水洗地是温度100度◈◈ღ，能把虾煮熟◈◈ღ，看起来很牛逼但对清洁没用◈◈ღ。”张峻彬解释◈◈ღ，技术能为用户带来巨大的真实价值和为企业带来巨大的商业价值◈◈ღ，云鲸一定会选择前者◈◈ღ。

　　云鲸除了将机器人的地毯清洁率从传统 30% 提高了70-80%◈◈ღ，还大幅改善行业顽疾◈◈ღ：机器维护问题◈◈ღ。

　　行业的清洁模式都是圆形旋转◈◈ღ，会把垃圾带得满地都是◈◈ღ，而且抹布不能实时的自清洁◈◈ღ，或者自清洁难度大◈◈ღ。友商的某些产品维护周期是一周一次◈◈ღ，云鲸可以做到一年维护一次◈◈ღ。

　　此外◈◈ღ，逍遥002采用雷达下沉设计◈◈ღ、双目视觉系统◈◈ღ，履带结构和地毯清洁技术◈◈ღ，每一项创新都在挑战行业惯性◈◈ღ。

　　这款扫地机◈◈ღ，预售表现超过逍遥001◈◈ღ。更可贵的是◈◈ღ，这场战役重塑了团队的战斗意志◈◈ღ，重现了当年J1时期的创业激情九州酷游在线◈◈ღ。

　　黄明明是云鲸的第一个投资人◈◈ღ。那时张峻彬刚毕业◈◈ღ，团队不到10人◈◈ღ。在云鲸默默无闻的初创期◈◈ღ，他说◈◈ღ：“张峻彬你值1个亿”◈◈ღ，当时张峻彬整个人惊呆了◈◈ღ，心想“我这么值钱吗？”

　　其实张峻彬当初最打动他的两点◈◈ღ。一是他是个产品经理型的创始人KU酷游·(中国区)官方网站◈◈ღ，◈◈ღ，其特质之一是初期的非共识◈◈ღ，看到世界上99%的人看不到的机会◈◈ღ。

　　当所有的扫地机给投资人讲的是「我要成为中国的irobot」时◈◈ღ，张峻彬讲的是「为什么要做irobot？」◈◈ღ。

　　张峻彬看来◈◈ღ，美国地面场景并不适合中国◈◈ღ，他关心的是中国家庭用户到底需要什么◈◈ღ。中国75%的家庭地面不是地毯◈◈ღ，不需要一个吸尘的扫地机器人◈◈ღ，需要的是一个把实木地板九州酷游在线◈◈ღ、瓷砖能够扫干净的机器人◈◈ღ。

　　其次是定价◈◈ღ。当时小米的极致性价比风靡整个中国的创业圈◈◈ღ，所有的硬件公司都在学小米◈◈ღ，但这个连产品都没有◈◈ღ，刚毕业的学生兵说要比市场贵2倍◈◈ღ。

　　张峻彬大部分时候是敏感内敛◈◈ღ，但可以为了来深圳读书◈◈ღ，从小放弃和父母相处吧有你春暖花开◈◈ღ，和舅舅在深圳生活读书◈◈ღ。“他是一个目的性一直都很强的人◈◈ღ。”

　　云鲸极速扩张后◈◈ღ，对创始人的管理能力是一个巨大的考验吧有你春暖花开◈◈ღ。越是在艰难时刻◈◈ღ，越需要创始人的定力和决断力◈◈ღ。“也许◈◈ღ，只有站在创始人的位置上◈◈ღ，才能理解张峻彬的焦虑◈◈ღ。”臻荣说道◈◈ღ。

　　张峻彬的思维方式与众不同——他做任何事情都要回归到第一性原理◈◈ღ，他需要缓慢却固执地向下深掘◈◈ღ，直至触达问题本质◈◈ღ。一旦打通底层逻辑◈◈ღ，这种思维后期将展现出惊人的执行效率◈◈ღ。

　　“99% 的创业企业死在了从 0 到1◈◈ღ，但是从1到10是最危险的◈◈ღ，其中之一就是组织能力的迭代◈◈ღ。”智能硬件投资人榕宁表示◈◈ღ。

　　云鲸这个年轻的团队勤勤恳恳地走了很多弯路◈◈ღ，跨过了组织能力的坎◈◈ღ，如今经验更加丰富◈◈ღ，步伐更加稳定◈◈ღ。

　　因此◈◈ღ，在价格定位◈◈ღ、区域选择◈◈ღ、销售模式和营销策略等关键维度◈◈ღ，团队投入大量时间反复推敲市场切入点◈◈ღ。

　　早期打天下◈◈ღ，产品负责人是核心◈◈ღ，当战火燃到一线◈◈ღ，指挥权和KPI大棒必须交到区域经理手上◈◈ღ。开荒阶段◈◈ღ，需要能扛业绩的销售悍将◈◈ღ。后期◈◈ღ，如果决胜关键在于营销战◈◈ღ，具有营销背景的GM就要上前◈◈ღ。

　　第二阶段转向职能制◈◈ღ，按职能（如营销◈◈ღ、销售）组建团队◈◈ღ，成员按区域（北美◈◈ღ、亚洲◈◈ღ、欧洲）分工协作吧有你春暖花开◈◈ღ。

　　初现区域化苗头◈◈ღ，总部及区域职能（如GTM◈◈ღ、数字营销中台）进一步丰富◈◈ღ，形成总部和区域“双轴并重”格局◈◈ღ。

　　第三阶段九州酷游在线◈◈ღ， 重心转向区域◈◈ღ，演变为“区域为主◈◈ღ，职能为辅”◈◈ღ，矩阵成型◈◈ღ。除纯中台人员外◈◈ღ，职能成员实线汇报至区域经理◈◈ღ，虚线汇报至职能负责人◈◈ღ，形成双线汇报矩阵◈◈ღ。

　　一是产能瓶颈◈◈ღ，国内经常爆量◈◈ღ，云鲸去年才正式突破百万台产能◈◈ღ，尤其在双十一等销售高峰时难以兼顾海外市场◈◈ღ，“一拖就拖过去了”◈◈ღ。

　　二是筹备流程靠后吧有你春暖花开◈◈ღ，原来云鲸的上新节奏习惯想清楚了才开始做◈◈ღ，但其实营销和渠道策略应该提前筹备◈◈ღ。

　　三是海外售后难题◈◈ღ，此前云鲸是以换代修模式◈◈ღ，产品维修要寄回国内◈◈ღ，物流成本高◈◈ღ。所以云鲸一般是先在国内验证产品可靠性◈◈ღ，再推向海外市场◈◈ღ，以降低售后风险◈◈ღ。

　　过去由于产能受限和流程滞后◈◈ღ，海外市场往往只能销售国内上一代产品九州酷游在线◈◈ღ，从国内上市到海外发布的周期太长◈◈ღ。

　　“海外的发行渠道就几个◈◈ღ，海外KOL人数也是有限的◈◈ღ，意味着能帮你带货和讲清楚产品的人就那么多◈◈ღ，你推的时间越晚◈◈ღ，他们的周期就越紧◈◈ღ，你的资源就不够丰富◈◈ღ，所以比如产品要在2◈◈ღ、3月份发行九州酷游在线◈◈ღ，那前一年的10月份就应该开始KOL合作了◈◈ღ。”hower说◈◈ღ，“所以先把所有的时间线都矫正是我目前最核心的事情◈◈ღ。”

　　“云鲸出海今年是要增加国家数◈◈ღ，再把国家的基础建设搭完◈◈ღ，再往前把时间线对齐◈◈ღ，明年才是真正的大战◈◈ღ。把这些事情做完◈◈ღ，海外实现翻倍增长没问题◈◈ღ，去年基数不大◈◈ღ。”hower说道◈◈ღ。

　　云鲸正经地要确定海外战略也就是2023年8月份的事◈◈ღ，但速度很快◈◈ღ，思考很体系◈◈ღ。之前主要通过类似跨境或出海的方式去做◈◈ღ，后来很快有了相应的部门◈◈ღ，有相对成熟的打法◈◈ღ。

　　“云鲸海外线下渠道进得还挺好的◈◈ღ，欧洲渠道今年上半年谈完◈◈ღ，追的速度会有点慢◈◈ღ，但最后还是回归产品说话◈◈ღ，用产品力取胜的效率是最高的◈◈ღ。”

　　hower表示◈◈ღ，云鲸是先把基座打好◈◈ღ，该进的渠道要进◈◈ღ，用户认知要做◈◈ღ，最后是产品力◈◈ღ。“如果是一个同质化的市场◈◈ღ，需要依赖渠道◈◈ღ，那完了◈◈ღ。”

　　今年◈◈ღ，云鲸的营销体系发生很大变化◈◈ღ，以前是国内很重◈◈ღ，且偏线上◈◈ღ，现在是国内外齐头并进◈◈ღ，国内的线下分销也在开拓◈◈ღ，显著变化在于渠道模式——从原先没有分销商和国家级代理商◈◈ღ，转变为引入多家此类合作伙伴◈◈ღ。

　　某海外运营商去年告诉雷峰网◈◈ღ，云鲸在韩国市场表现突出◈◈ღ，高端排名第一◈◈ღ，他们的明星代言人还参演了《鱿鱼游戏》◈◈ღ。

　　雷峰网获悉◈◈ღ，云鲸在韩国市场的规模已超越日本◈◈ღ，成为云鲸在亚太地区的重要增长点◈◈ღ，日本市场逐渐开始起量◈◈ღ。

　　云鲸去年新开拓了俄罗斯市场◈◈ღ。俄罗斯◈◈ღ、土耳其◈◈ღ、意大利◈◈ღ、以色列◈◈ღ、澳大利亚和加拿大等是重点市场◈◈ღ。这些市场竞争对手相对不强◈◈ღ，本地化运营能力要求较高◈◈ღ。

　　第三类国家是潜力市场◈◈ღ。这些市场对于扫地机器人和洗地机品类的认知度和渗透率普遍较低◈◈ღ，市场空间大◈◈ღ。

　　过去几年◈◈ღ，云鲸踩了很多坑◈◈ღ、交了不少学费◈◈ღ，几年来◈◈ღ，调整组织结构◈◈ღ，建立研发平台◈◈ღ，拓展渠道◈◈ღ，出海布局全球化业务酷游九州官网◈◈ღ，臂膀逐渐结实◈◈ღ，走出低谷◈◈ღ。

　　“热爱本身就已经是价值所在了◈◈ღ，成不成功是社会给你的维度◈◈ღ，像梵高他最后也没有成功◈◈ღ。”张峻彬补充说◈◈ღ：“当你有目标的时候◈◈ღ，不会因为短期的妥协而难过◈◈ღ。”

　　“比赛结束了◈◈ღ，创业没有ending◈◈ღ，创业是无限游戏◈◈ღ。”张峻彬也学会用创造产品2-3%的快乐去填补97%当CEO的痛苦◈◈ღ。

　　张峻彬最快乐的时刻◈◈ღ，是忙完一周会议后那一小时的自由时光◈◈ღ。他总是溜达到产品中心和研发中心◈◈ღ，那儿有他的专属工位◈◈ღ。

　　“张工又来啦九州酷游在线◈◈ღ！”同事们总这样招呼他◈◈ღ。他的工位就在CTO旁边◈◈ღ，他也会串门到工业设计中心◈◈ღ，跟设计师们讨论产品曲线的美感——“这条线够优雅吗？”这样的讨论总能让他兴致勃勃◈◈ღ。

　　“你不能只朝前看◈◈ღ，但可以向后看去把点连起来◈◈ღ。所以你必须相信◈◈ღ，这些点将来会以某种方式连在一起◈◈ღ。你必须相信某些东西——你的直觉◈◈ღ、命运◈◈ღ、生活◈◈ღ、因果报应◈◈ღ，或者其他什么◈◈ღ。这种思路从来没有让我失望◈◈ღ，而且为我的人生带来了巨大的改变◈◈ღ。”

　　张峻彬硕士期间的创业虽未成功◈◈ღ，却为后来的To C项目埋下种子◈◈ღ；就像乔布斯当年痴迷字体设计◈◈ღ，谁曾想这些积累最终让Mac的界面如此惊艳◈◈ღ。

　　人生不是盲目收集经历◈◈ღ，而是像宇宙中的黑洞◈◈ღ，懂得聚焦——关键不在于你选择做什么◈◈ღ，而在于你选择不做什么◈◈ღ。

　　他历经过绝望◈◈ღ、极度的厌恶◈◈ღ，但没有被击倒◈◈ღ。他心中的那只鸟◈◈ღ，那个清澈的泉源和声音依旧活着◈◈ღ，这就是为什么他会高兴◈◈ღ，为什么他会笑◈◈ღ，为什么他苍苍白发下面的脸孔会散射出光芒◈◈ღ。

　　没有经历过痛苦◈◈ღ，又怎么能去塑造所谓的成功呢？“已经找到内核”的张峻彬◈◈ღ，完成蜕变◈◈ღ，带领云鲸走向下一个篇章◈◈ღ。雷峰网雷峰网雷峰网